Pojęcie struktury finansowej przedsiębiorstwa i odnoszące się do niego pojęcie centrum odpowiedzialności finansowej (w skrócie CFD) to kategorie tworzone wyłącznie przez praktyków. Co więcej, cele w tym przypadku są czysto praktyczne. Rozumiemy, jaka jest struktura finansowa i Centralny Okręg Federalny. Ponadto bierzemy pod uwagę klasyfikację, źródła powstawania, a także zasady budowania struktury firmy.
Korzenie kategorii
Jeśli chcesz osiągnąć cel, nie możesz obejść się bez planu. Ponadto potrzebny jest budżet na jego wdrożenie. Tak więc w planie powinieneś podać opcje pokonywania przeszkód, które są możliwe w drodze do celu, innymi słowy, potrzebujesz budżetowania scenariuszy. Jest to jednak podejście teoretyczne.
Jeśli chcesz wdrożyć to samo w praktyce, musisz jasno określić, kto dokładnie jest odpowiedzialny za to, co w twoim zespole, zespole. Warto pamiętać, że niezgoda w działaniach dowolnej grupy może zniszczyć nawet najbardziej dokładny i kompetentny plan. Dlatego budżetowanie w organizacji zaczyna się od struktury finansowej. To drugie określa, który z pracowników jest odpowiedzialny za co.
Jaka jest odpowiedzialność Centralnego Okręgu Federalnego?
Większość rosyjskich przedsiębiorców jest przekonanych, że budżetowanie i rachunkowość zarządcza należą do kompetencji i uprawnień działu finansowego. Dlatego centrum odpowiedzialności, struktura finansowa przedsiębiorstwa to pojęcia czysto finansowe. To w pełni tłumaczy fakt, że podmioty gospodarcze tworzone samodzielnie przez firmy często istnieją i rozwijają się niezależnie od realnego świata. Innymi słowy, obfitują w „wirtualne” kontrakty CFD, które pełnią tylko funkcje księgowe. Warto zauważyć, że centra odpowiedzialności są tworzone nie dla celów zarządzania, ale dla rachunkowości. To dostosowanie można nazwać całkiem naturalnym: dział finansowy i prowadzi księgowość. Zarządzanie jest przede wszystkim prerogatywą CEO.
Aby struktura finansowa organizacji istniała jako instrument zarządzania budżetem, każde centrum odpowiedzialności finansowej zobowiązuje się działać nie tylko jako kategoria materialna. Powinien być animowany, innymi słowy, CFD należy rozumieć jako konkretnego pracownika firmy, z reguły kierownika jednostki. To on zajmuje się zarządzaniem rzeczywistymi procesami w firmie. Musisz wiedzieć, że ocena wyników procesu biznesowego odbywa się za pomocą odpowiednich wskaźników finansowych. Ważne jest, aby w tym przypadku odpowiedzialność była rozumiana jako zobowiązanie i zdolność do zarządzania procesami biznesowymi, które tworzą wskaźnik finansowy. W przypadku tego drugiego CFD jest odpowiedzialny.
Tak więc ogólnie przyjęta klasyfikacja Centralnego Okręgu Federalnego, która tworzy strukturę działalności finansowej, staje się jasna i przejrzysta. Co więcej, znika pragnienie utworzenia całkowicie nowej różnorodności centrów odpowiedzialności. Jeśli uznamy to pragnienie za niezależną kategorię, wówczas jest ono całkowicie niewinne. Jednak taka praktyka przede wszystkim prowadzi do tego, że kierownictwo jednostek w organizacji odpowiada za wskaźniki planu gospodarczego, którym nie może zarządzać. Co więcej, najważniejsze wyniki finansowe w ogóle pozostają bez nadzoru.
Należy pamiętać, że taki podział odpowiedzialności w taki czy inny sposób prowadzi do psychologicznie oczywistych rezultatów: jeśli nie ma realnej możliwości zarządzania konkretnym procesem biznesowym i przypisywana jest odpowiedzialność za konkretny wskaźnik, wówczas kierownictwo spróbuje zarządzać samym wskaźnikiem, ale tylko „na papierze” „.
Centrum przychodów
Pojęcie finansów i struktury finansowej to kategorie ściśle powiązane z centrami przychodów. Pod nimi należy rozumieć jednostki odpowiedzialne za sprzedaż usług, produktów na rynku. Zarządzają przede wszystkim procesem sprzedaży, dzięki czemu mogą wpływać na przychody. Ich głównym celem jest maksymalizacja wielkości sprzedawanego produktu. Głównymi wskaźnikami, na które może wpływać w taki czy inny sposób proces biznesowy sprzedaży zarządzany przez centrum przychodów, są asortyment, cena i ilość sprzedawanych produktów.
Margin Income Management
Takie jednostki są często ustalane jako dochód krańcowy, tak że w pogoni za wolumenami sprzedaży nie ma zbyt dużych rabatów. Nie oznacza to, że są one w jakiś sposób powiązane z dochodem krańcowym. Należy zauważyć, że dział sprzedaży zarządza tylko jednym aspektem przychodów krańcowych - bezpośrednio przychodem. To nie wystarcza do optymalizacji marż przedsiębiorstw.
Aby uzyskać pełną kontrolę nad tymi dochodami, musisz mieć możliwość wpływania, w tym zakupu / produkcji, a także procesu sprzedaży, innymi słowy, na koszt produktu. Musisz zobaczyć ogólny obraz i opracować wspólną politykę, która może koordynować procesy biznesowe. Jest to obszar odpowiedzialności centrum zysków.
Należy pamiętać, że zarządzanie centrum przychodów w żadnym wypadku nie zarządza procesem produkcyjnym ani zaopatrzeniem. Sugeruje to, że nie może wpływać na koszt produktu. Od wprowadzenia terminu „centrum dochodów krańcowych” z reguły przekształca się w niego dział sprzedaży. Pozostaje centrum dochodów. Jest to charakterystyczne dla jego natury.
Jednak dzisiaj często można spotkać się z sytuacją, w której przypisując dochód z marży jako docelowy wskaźnik struktury finansowej, zarząd firmy uspokaja się. Zatem kwestia zgodności operacji jednostek produkcyjnych i zakupowych z kluczowym celem związanym z maksymalizacją marży pozostaje kwestią.
Więcej niż margines
Taki dochód nie zawsze jest uważany za główne kryterium brane pod uwagę w procesie kształtowania polityki sprzedaży. Ważniejsze może być rozważenie rozwoju firmy, a także ograniczenie ryzyka. Na przykład produkty o niskiej marży mogą zostać włączone do asortymentu, aby uniemożliwić konkurentom wejście na rynek. Firmy czasami uważają za konieczne dostarczenie całej linii produktów, niezależnie od marży wynikającej z każdej niezależnej pozycji (warto dodać, że nie wyklucza to szczegółowego monitorowania sprzedaży, a także zarządzania poprzez stosunek ilości do ceny).
Asortyment firmy może obejmować produkty o stosunkowo niskim poziomie marży w celu zabezpieczenia ryzyka, które są związane przede wszystkim z niestabilnym popytem na drogi produkt w przypadku zmiany sytuacji gospodarczej. Oznacza to, że praca centrum dochodów nie powinna być wykonywana wbrew interesom firmy w planie strategicznym, menedżer musi ustalić dodatkowe cele (można je nazwać ograniczeniami) w zakresie polityki asortymentowej, a także polityki dotyczące nabywców, kanałów dystrybucji, klientów i tak dalej.
Centra kosztów
Struktura finansowa i ekonomiczna obejmuje również centra kosztów. Są one podzielone na dwa typy: centra kosztów niestandardowych i koszty standardowe. Ta separacja wiąże się przede wszystkim z zasadniczą różnicą w procesach biznesowych zarządzanych przez takie centra. Wymaga to zastosowania różnego rodzaju wskaźników finansowych w celu pełnej kontroli działań.
Standardowe koszty
Procesy biznesowe zarządzane przez standardowe centra kosztów, które składają się na strukturę finansową niemal każdej firmy, charakteryzują się relacją między uwolnieniem zużytych zasobów a wielkością. Na przykład zaopatrzenie, jednostki produkcyjne. Warto zauważyć, że nie zarządzają zyskami i dochodami.
W takim przypadku niezbędna wielkość produkcji, a także standardy wydatkowania funduszy zasobów na jednostkę, są identyfikowane z zewnątrz. Kluczowymi kryteriami skuteczności działań takich jednostek są: wdrożenie planu związane z wydaniem oraz wdrożenie wymagań dotyczących jakości produktu lub pracy. Najważniejsze jest to, że cechy jakościowe pracy lub produktów są zwykle bezpośrednio związane ze zgodnością z niektórymi standardami zużycia zasobów.
Ogólnie przyjęta definicja na terytorium Federacji Rosyjskiej tego elementu struktury finansowej, działającej jako jednostka, której zarządzanie jest odpowiedzialne za osiągnięcie określonego poziomu kosztów planu, błędnie określa cel działalności takiej jednostki. Jego celem nie jest „osiągnięcie poziomu kosztów” i nie oszczędzanie. Chodzi o wydanie w danym wolumenie i parametrach. A standardy kosztów są niczym więcej jak ograniczeniami, w zakresie których kwestia ta powinna być istotna.
Wygórowane koszty
Jak się okazało, w strukturze finansowej przedsiębiorstwa oprócz centrów kosztów standaryzowanych uwzględniono centra niestandardowe. Zarządzają procesami biznesowymi, które nie mają bezpośredniego związku między ilością zasobów zużywanych przez proces biznesowy na wejściu a wynikami na wyjściu. Pozorne zatarcie związku między użytecznym wynikiem pracy a kosztami takich jednostek w każdym razie sprawia wrażenie, że koszty te można w razie potrzeby zmniejszyć bez poważnych konsekwencji dla firmy. Niemniej jednak należy zachować szczególną ostrożność w ocenach, aby przypadkowo nie wyciąć gałęzi, w której siedzimy.
Jednostki należy rozumieć jako niestandaryzowane centra kosztów tworzone w celu osiągnięcia określonych celów ważnych dla biznesu. Na przykład:
- początek (nie początek) wydarzenia: wygrana przetargu - na jednostkę rozwojową konstrukcji budynku; brak kar pieniężnych od organów podatkowych - dla działu księgowości;
- zapewnienie warunków dla skutecznego funkcjonowania kluczowych działów od służby;
- niestandardowy produkt jednostkowy lub najbardziej złożony zakres usług, zgodnie z którym ważną rolę odgrywa zgodność wyniku z wymaganiami specyficznymi dla klienta.
Centrum zysków
Struktura finansowa organizacji obejmuje również centrum zysków. To on zarządza łańcuchem powiązanych ze sobą procesów biznesowych. Generuje zyski. Ponieważ konieczne jest zrozumienie różnicy między wydatkami a przychodami, ważne jest, aby odpowiednie centrum mogło kontrolować zarówno proces biznesowy sprzedaży, który generuje dochód, jak i procesy biznesowe związane z wydatkami jednostki: zaopatrzenie, w tym wybór dostawców, produkcja itp.. Aby w pełni zrozumieć specyfikę omawianego działania, należy pamiętać, że prezentowany element struktury finansowej odpowiada przede wszystkim za optymalizację i koordynację pracy całego łańcucha, który powstaje z podległych mu procesów biznesowych.
Oznacza to, że aby móc pełnić swoje funkcje, centrum zysków musi mieć wystarczająco wysoki poziom niezależności w zakresie określania zasobów i kosztów wymaganych do działania, a także w zakresie wdrażania polityki sprzedaży. Warto zauważyć, że jednostka w każdym przypadku powinna być w stanie samodzielnie działać na rynku zarówno w zakresie sprzedaży, jak i zaopatrzenia, być odpowiedzialna za racjonowanie produkcji i tak dalej.
W takim przypadku zasadnicze znaczenie w każdej konkretnej sytuacji ma znalezienie równowagi między potrzebą koordynacji pracy centrum zysków ze strategią firmy jako całości, a poziomem niezależności niezbędnym do zarządzania zyskiem. Jeśli działalność centrum jest zbyt duża lub nie ma możliwości wejścia na rynek zewnętrzny w stosunku do firmy (na przykład dostarcza swój produkt tylko do oddziałów firmy), wówczas kierownictwo będzie starało się osiągnąć wymagane wskaźniki w sposób, który jest nie do przyjęcia dla struktury.
Centrum inwestycyjne
W procesie kształtowania struktury finansowej kluczowe znaczenie ma utworzenie centrum inwestycyjnego. Posiada uprawnienia związane nie tylko z niezależnym zarządzaniem wydatkami i dochodami, ale także z wykorzystaniem posiadanego kapitału. Innymi słowy, jest to prawie niezależna firma. Z reguły właściciel przekazuje takie uprawnienia niezbyt chętnie. Prezentowany element struktury wyniku finansowego wykorzystywany jest w spółkach gospodarczych największych gospodarstw, które są rozwijane przez poważnych specjalistów. Warto zauważyć, że ich użyciu nie towarzyszą oczywiste niedociągnięcia i błędy.
Właściciele muszą wziąć pod uwagę, że monitorowanie efektywności centrów inwestycyjnych w długim okresie nie jest tak proste, jak mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka. We współczesnej literaturze wskaż wskaźnik ROI, który czasami uzupełnia EVA. W rzeczywistości taka działalność jest częścią holdingu, a relacje te powinny być wyrażone za pomocą dodatkowo ustalonych celów, ograniczeń, warunków, które mają na celu utrzymanie strategii działu zgodnie z ogólną strategią firmy.
Próba ograniczenia się tylko do wskaźników finansowych z reguły prowadzi do poważnych problemów, które pojawiają się dosłownie przez kilka lat. Faktem jest, że wskaźniki te mają znaczące niedociągnięcia, które działają jako narzędzia motywujące zarządzanie działami. Należy zauważyć, że w krótkim okresie zawsze istnieją bardzo nieskomplikowane metody zewnętrznej poprawy wskaźników, które negatywnie wpływają na długoterminowe perspektywy biznesowe.
